1. 结合案例，请分析该项目质量管理过程中有哪些做得好的地方？详情 ↗
2018 年 5 月 高项案例分析真题
第 1 题（27 分）
阅读下列说明，回答问题1 至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。 A 公司承接了某银行大型信息系统建设项目，任命张伟担任项目经理。该项目于2017 年年初启 动，预计2018 年年底结束。项目启动初期，张伟任命项目成员李明担任项目的质量管理员，专职负 责质量管理，考虑到李明是团队中最资深的工程师，有丰富的实践经验，张伟给予李明充分授权，让 他全权负责项目的质量管理。得到授权后，李明制定了质量管理计划，内容包括每月进行质量抽查、 每月进行质量指标分析、每半年进行一次内部审核等工作。 2017 年7 月份，在向客户进行半年度工作汇报时，客户表示对项目的不满，一是项目进度比预期 滞后；二是项目的阶段交付物不能满足合同中的质量要求。 由于质量管理工作由李明全权负责，张伟并不清楚究竟发生了什么问题，因此，他找李明进行了 沟通，得到两点反馈： 1.在每月进行质量检查时，李明总能发现些不符合项。每次都口头通知了当事人，但当事人并没 有当回事，同样的错误不断重复出现。 2.李明认为质量管理工作太得罪人，自己不想继续负责这项工作。 接着，张伟与项目组其他成员也进行了沟通，也得到两点反馈： 1.李明月度检查工作的颗粒度不一致。针对他熟悉的领域，会检查得很仔细，针对不熟悉的领 域，则一带而过。 2.项目组成员普遍认为：在项目重要里程碑节点进行检查即可，没必要每月进行检查。
2. 结合案例，请分析该项目质量管理过程中存在哪些问题？详情 ↗
3. 请简述ISO 9000 质量管理的原则。详情 ↗
4. 请将下面（1）～（5）处的答案填写在答题纸的对应栏内。 国家标准（GB/T-19000-2008）对质量的定义为：一组（1）满足要求的程度。 质量管理是指确定（2）、目标和职责，并通过质量体系中的质量管理过程来使其实现所有管理 职能的全部活动。 在质量管理的技术和工具中，（3）用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程 中，所需要的步骤顺序和可能分支：（4）用于识别造成大多数问题的少数重要原因：（5）可以显示 两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，两个变量之间的相关性越密切。详情 ↗
第 2 题（27 分）
阅读下列说明，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 某软件项目包含8 项活动，活动之间的依赖关系，以及各活动的工作量和所需的资源如下表所 示。假设不同类型的工作人员之间不能互换，但是同一类型的人员都可以从事与其相关的所有工作。 所有参与该项目的工作人员，从项目一开始就进入项目团队，并直到项目结束时才能离开，在项目过 程中不能承担其他活动。（所有的工作都按照整天计算）
1. 假设该项目团队有SA 人员1 人，SD 人员2 人，SC 人员3 人，请将下面（1）～（11）处的答案 填写在答案纸的对应栏内。 A 结束后，先投入（1）个SD 完成C，需要（2）天。 C 结束后，再投入（3）个SD 完成D，需要（4）天。 C 结束后，投入（5）个SC 完成（6），需要（7）天。 D 结束后，投入SD 完成B。 C、D 结束后，投入（8）个SC 完成G，需要（9）天。 G 结束后，投入（10）个SC 完成E，需要1 天。 E、F、G 完成后，投入1 个SA 完成 H，需要2 天。 项目总工期为（11）天。详情 ↗
- C.D 结束后，投入（8）个SC 完成
- E.F、G 完成后，投入1 个SA 完成
- G.需要（9）天。
- H.需要2 天。
2. 假设现在市场上一名SA 每天的成本为500 元，一名SD 每天的成本为500 元，一名SC 每天的成 本为600 元，项目要压缩至10 天完成。 （1）则应增加什么类型的资源？增加多少？ （2）项目成本增加还是减少？增加或减少多少？（请给出简要计算步骤）详情 ↗
3. 请判断以下描述是否正确（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，不正确的选项填 写“×”）。 （1）活动资源估算过程同费用估算过程紧密相关，外地施工团队聘用熟悉本地相关法规的咨询人员的 成本不属于活动资源估算的范畴，只属于项目的成本部分。（ ） （2）制定综合资源日历属于活动资源估算过程的一部分，一般只包括资源的有无，而不包括人力资源 的能力和技能。（ ） （3）项目变更造成项目延期，应在变更确认时发布，而非在交付前发布。（ ）详情 ↗
第 3 题（21 分）
阅读下列说明，回答问题1 至问题4，将解答填入答愿纸的对应栏内， A 公司是一家为快消行业提供APP 开发解决方案的软件企业。项目经理范工承接了一个开发鲜花 配送APP 的项目，项目需求非常明确，此前A 公司承接过一个类似的项目，做得很成功，项目结束后 人员已经分派到其他项目组。经过认真考虑反复论证后范工决定采用虚拟团队方式搭建项目组，项目 架构师由一位脚踝骨折正在家修养的资深工程师担任，开发团队依据项目模块的技术特点分别选择了 西安和南京的两个有经验的项目小组，测试交给了美国旧金山分部的印度籍测试员 Lisa，其他成员 均在北京总部的公司内部选拔。项目经理范工编制了人力资源管理计划并下发给每个成员以便他们了 解自己的工作任务和进度安排。 项目刚进入设计阶段，开发团队在APP 的测试部署方式和时间上与 Lisa 发生了争执，南京开发 团队没有跟项目经理范工沟通就直接将问题汇报给了当地的执行总经理王总。王总批评了范工，范工 虽然觉得非常委屈，但还是立即召集了包括架构师在内的相关人员召开紧急电话会议。会上多方言辞 激烈，终于确定了一套开发团队和测试团队都觉得可行的部署方案。